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EL RETO DIGITAL AL CONSUMO

EL RETO DIGITAL AL CONSUMO
30 septiembre, 2014

La mejor manera de predecir el futuro es crearlo», observó Peter Drucker. Y la revolución digital pone la capacidad de hacer precisamente esto al alcance de casi cualquier empresa. Ayudados por los innovadores digitales, que van desde la gigante Amazon hasta startups como Blue Apron y Donar Shave Club, los consumidores están adoptando las tecnologías, dispositivos y servicios que hacen más rápidas, fáciles, divertidas y eficientes las tareas cotidianas.

Ellos realizan sus pedidos online, reciben sugerencias y recordatorios en sus teléfonos inteligentes, y combinan servicios como la planificación de menús, las órdenes de compra y entregas a una escala que ni los mismos proveedores de servidos habían anticipado.

Para ayudar a las empresas de bienes de consumo a determinar dónde están sus mejores oportunidades, la Grocery Manufacturers Association (GMA) pidió a un consorcio de líderes en innovación digital –The Boston
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Consulting Group, Google y Information Resources Inc. (IRI)– que desarrollaran un análisis que consideró una encuesta realizada en abril de 2014 a los comportamientos de compra de los consumidores, tanto a través de canales online, como en tiendas, y cómo el comercio electrónico (incluyendo el m–commerce), el retail omnicanal, el marketing digital y otras tendencias tecnológicas, están cambiando el futuro del sector.

La industria de Bienes de Consumo Envasados (CPG) se acerca rápidamente a un punto de inflexión, y sus empresas tienen que desarrollar sus planificaciones para un mercado «01/05/10» en EE.UU. en los próximos cinco años: si bien lo más probable es que la actual penetración digital del 1% actual se expanda al 5%, ésta se podría acelerar rápidamente a niveles de 10% con la revolucionaria innovación en los modelos de entrega.

EL IMPULSO DIGITAL A LA DEMANDA

La velocidad y extensión del crecimiento pueden variar en diferentes categorías. Por ejemplo, los canales digitales ya captan más de110% del segmento de pañales. Y en categorías no perecibles, como salud y belleza, se podría ver una penetración digital de 30%, o mayor, en los próximos cinco años, especialmente en grandes centros urbanos como Nueva York.

Hace medio siglo o más, la leche y los huevos se entregaban a la puerta todos los días. Pero hoy millones de personas en ciudades desde Austin a Boston, y de San Francisco a Nueva York, viven una versión actualizada del reparto a domicilio, con servicios de comercio electrónico como AmazonFresh, FreshDirect y Google Shopping Express, junto a la creación de empresas como Instacart. Millones más reciben entregas regulares de alimentos básicos a través de servidos de suscripción online, como Amazon Subscribe & Save.

En la actualidad, más y más personas reciben diariamente sugerencias de menú en sus computadores, tablets o teléfonos, ordenan los ingredientes en linea y los reciben empaquetados o los recogen en el trayecto entre sus trabajos y hogares. Algunos buscan las sugerencias personalizadas de empresas como GoJee y Blue Apron, que utilizan sus conocimientos de alimentos y análisis de big data. Empresas como Greenling están reformulando la cadena de valor entregando carnes, lácteos, verduras y otros productos directamente desde las granjas a los consumidores, y sin que nadie ponga un pie en una tienda.

Los consumidores esperan que cada vez más fabricantes tengan contenidos potentes en linea, y los más entusiastas comparten sus experiencias y opiniones, junto con fotos y videos. En esta perspectiva, se imponen nuevos dispositivos de interacción, realidad aumentada y aplicaciones basadas en la computación cognitiva.

La evolución de los comportamientos de compra en una categoría pronto puede conducir a otros segmentos hacia sus propios puntos de inflexión. Recientemente, los despachos por teléfono activaron las entregas de flores a distancia, pero 1–800–Flowers reconoció que la opción digital ofrece una mejor experiencia para los clientes e invirtió fuertemente en los contenidos, y ahora esta categoría tiene una penetración online de 15% en aumenta Por ejemplo, en una categoría «experiencial» como el calzado, la penetración online llegó al 10%. En los artículos deportivos llega al 12%, en los repuestos de autos a casi un 9% y en los electrodomésticos de menor tamaño, bordea el 18%.

En nuestra investigación, casi una cuarta parte de los compradores en tiendas calificó a su actividad online como uno de los tres factores más influyentes en su decisión de compra. Actualmente, los canales digitales tienen su mayor influencia en los nichos de cuidado del hogar y alimentos en general, pero es probable que su importancia aumente en los próximos cinco años. Cuando la penetración de internet en la industria de supermercados de EE.UU. se situaba en tomo al 1%, en el Reino Unido ya se ubicaba cerca de 5%, en Corea del Sur en un 4%, y en Francia en un 3%. Esperamos que el crecimiento en la penetración en el mercado estadounidense de CPG siga a los líderes.

LOS DESAFÍOS DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS PARA LOS OPERADORES TRADICIONALES

El comercio digital abre miles de potenciales nuevas vías de adquisición. Permitiría, por ejemplo, que los consumidores reemplacen las compras semanales regulares por un flujo continuo de adquisiciones en tiempo real En Amazon Dash, la combinación de una grabadora digital y un escáner de código de barras conectado a la red Wi–Fi de los hogares, trabaja directamente con la cuenta del cliente en AmazonFresh. Y la compañía también ha incorporado capacidades de compra rápida en su teléfono inteligente.

Con el tiempo, la participación activa del consumidor individual ya no será necesaria. Los servicios de entrega como Google Shopping Express, podrían recibir información de dispositivos «inteligentes» o, incluso, de refrigeradores que recomienden y tomen decisiones de almacenamiento sobre qué comprar y cuándo.

La innovación digital crea una serie de desafios para los retailers y los fabricantes tradicionales que han respondido lentamente, y el pasado reciente está plagado de minoristas en bancarrota que no lograron adaptarse, como la firma Circuir City en electrónica, o Loehmann’s y Filene’s Basement en vestuario.

Jugadores con grandes espaldas se están moviendo agresivamente para integrar las capacidades digitales. Si bien el comercio electrónico representa menos del 3% de sus ventas totales, Walmart registró un crecimiento de 27% en sus ingresos online en el primer trimestre de 2014. La estrategia se centra en el impacto de la telefonía móvil en las experiencias de compra (tanto digitales como en tiendas) yen los servicios de dick–and–colket y de entregas a domicilio. La compañía permite a sus clientes que realizan pedidos online que paguen en efectivo en las tiendas, lo que posibilita comprar a quienes no tienen tarjeta de crédito o débito.

Nada de esto es fácil. En la economía del comercio digital, la entrega de los bienes de consumo envasados a domicilio empieza a ser viable en un punto de precio de US$ 20 a US$ 30 por SKU, dependiendo del peso y tasa de rotación, mucho mayor que el promedio de la mayoría de los productos de alto consumo y es la razón por la cual muchos pioneros quebraron, como el caso de Webvan. Sin embargo, los tiempos están cambiando. Grandes empresas de tecnología como Amazon y Google están aplicando nuevos instrumentos, como cuotas de afiliación y entrega, a veces subvencionando el negocio para apoyar los objetivos estratégicos, con inversiones enormes.

Desde 2010, Amazon ha invertido US$ 14 mil millones en 50 nuevas instalaciones, y por la localización de los centros de despacho cerca de los 20 principales mercados, tendría una cobertura de entregas en el mismo día para el 50% de la población estadounidense. Amazon ha confirmado planes para expandir su servicio de supermercado AmazonFresh desde Seattle, Los Angeles y San Francisco a otras ciudades, apuntando a un máximo de 20 nuevos mercados. La compañía continuará ganando participación a costa de los retailers tradicionales. Más del 20% de los miembros de Amazon Premium que han adquirido productos de consumo en línea, esperan comprar más en el futuro.

Algunos retailers están respondiendo mediante la colaboración con plataformas de distribución, como Google Shopping Express. Google –que recientemente amplió su servicio de entrega a Nueva York y Los Angeles desde San Francisco–, ofrece a los minoristas una forma rápida y simple para competir con Amazon sin inversiones masivas en sistemas de suministro. Un análisis de las tendencias de búsqueda de Google entre mayo de 2012 y 2014, constató un mayor interés en la tienda de comestibles en línea, con un aumento constante de las compras de alimentos frescos.

Con la fragmentación de los canales de compra surgen nuevos competidores. Las startups como Blue Apron, NatureBox y Dollar Shave Club, están utilizando servidos de valor agregado para construir posiciones en nichos defendibles, tomando ventaja de los bajos costos de puesta en marcha, modelos de negocio innovadores y campañas de marketing digital más económicas.

EL MERCADO DIGITAL DE COMESTIBLES EN EE.UU.

El escenario más probable para el comercio electrónico en EE.UU. apunta a una cuota promedio de 5% para 2018, con más de US$ 35 mil millones en ventas anuales, participación que representa casi la mitad del crecimiento total del sector en los próximos cinco años. Hasta el momento, los dos modelos dominantes en comestibles son la entrega a domicilio y la modalidad ckck–and–collect, donde los consumidores hacen pedidos en línea y recogen sus compras en una tienda o centro destinado a este efecto. Los retailers que eligen la rentabilidad a corto plazo por sobre el crecimiento de su cuota de mercado, se centrarán en las grandes ciudades densamente pobladas, por ejemplo, Nueva York, Chicago y San Francisco. Y una segunda oleada se dirigiría a urbes de tamaño medio como Denver, San Diego y Portland.

Varios jugadores están experimentando con todo tipo de modelos: Amazon Prime Pantry. En compras de reposición, permite que los miembros prime ordenen una caja de mercaderías de 45 libras, con una tarifa delenvío plana de US$ 5,99.

–Amazon Subscribe & Save. Con la modalidad set–andforget gestiona un segmento de compras como toallas de papel, papel higiénico y productos de limpieza. Los alimentos también se prestan muy bien para este modelo, ya que el hogar estadounidense promedio utiliza sólo cinco o seis recetas primarias.

Instacart. Ofrece la reposición de artículos básicos y cumplir necesidades inmediatas de los dientes con tiempos de entrega de dos horas, a una tarifa de US$ 3,99. Personal shoppers compran los productos en tiendas locales y los entregan al cliente.

–Walmart To Go. Centrada en las compras orientadas al valor, su complejo en Denver permite a los dientes pedir 14:omestibles en línea (con precios idénticos a tiendas) y recoger sus compras en una tienda

–Valmart gratuitamente. T as órdenes se traen a los autos de los clientes o bien éstos pueden pasar a scarlas.

LAS REGLAS PARA UN NUEVO JUEGO

El crecimiento de las ventas totales de los bienes de consumo en EE.UU. fue de sólo 1,5% en 2013,y las grandes compañías CPG perdieron más de dos puntos de participación entre 2009y 2013 frente a los actores medianos y pequeños. Las compañías CPG enfrentan un entorno competitivo potencialmente hostil.

Por ejemplo, el poder de fijación de precios se ha desplazado sustancialmente al consumidor, por cuanto internet trajo transparencia a este tema y los continuos avances de la tecnología han permitido que los vendedores online gestionen dinámicamente los precios, mientras que los consumidores siguen cada movimiento en tiempo real desde sitios y aplicaciones como camelcamelcamel y Price!Pinx. La fijación dinámica de precios aumentó la volatilidad en el mercado, y la transparencia aprieta los márgenes de los retailers, como también de los fabricantes.

Los nuevos competidores están llegando al mercado con productos o conceptos de marketing multiproducto, que ganan popularidad a través de marketing digital inteligente. Es el caso de nuevos jugadores en marcas propias, que han establecido posiciones fuertes en categorías cuya penetración online es relativamente alta, como son cuidado personal y belleza. Dollar Shave Club ha alcanzado más de 700.000 suscriptores desde su lanzamiento en abril de 2012 y Harry’s, otra línea de productos de afeitado, ha construido en menos de un año una base de negocios lo suficientemente grande, levantando capital de riesgo, como para comprar una fábrica de hojas de afeitar con una trayectoria de 90 años y lograr un control seguro sobre la fuente de suministro.

MOMENTO, LUGAR Y CAPACIDADES EQUIVOCADAS

Desafortunadamente para las compañías CPG, el dominio ganado duramente en las ventas fisicas no se traduce fácilmente en la actividad online, que exige diferentes enfoques, habilidades y herramientas, para los cuales en su mayoría no están bien preparadas. En la categoría salud, las cinco principales compañías CPG tienen una participación de 30% en las ventas físicas, pero una cuota de sólo 19% de las ventas online.

La diferencia entre los dos ámbitos es de 18 puntos porcentuales en vitaminas, de 30 en pasta de dientes y de 26 en cepillos de dientes.

Además de los desafíos que implica el establecimiento de operaciones digitales, las empresas de bienes de consumo también piieden enfrentar retrocesos dolorosos con sus principales socios minoristas. Según Wall Street Journal, cuando P&G permitió que Amazon estableciera operaciones de selección y envío dentro de sus almacenes, enfrentó la ofensiva de la cadena Target, que redujo la presencia de sus productos y privilegió a sus competidores en cuanto a espacios y visibilidad en las estanterías.

Los sistemas digitales no son simplemente otro canal emergente, sino una fuerza que abarca todo, y las compañías CPG deben aprender un nuevo juego que puede implicar decisiones de enormes proporciones. Si bien muchas empresas han establecido presencia con una página web, algo de publicidad y presencia en las redes sociales, la mayoría aún tiene que integrar totalmente lo digital a su modelo operativo, construir una capacidad de análisis de big data, seguir una estrategia multicanal u omnicanal y adaptar su oferta al e–commerce.

Una estrategia clara e integrada requiere un impulso desde la cima de la organización, con un cálculo de las inversiones por categoría, marca y mercada Los actores exitosos cambiarán las inversiones de los canales de comercialización tradicionales a los medios digitales, y muchas empresas que han dado este paso han encontrado que esta reasignación de recursos mejora el impacto en todos los canales. L’Oréal ha creado una marca en línea de cosméticos, EM Michelle Phan, cuyos videos han alcanzado mil millones de visitas.

Un paso que la mayoría de las compañías CPG deberá tomar es la construcción de planes conjuntos en comercio electrónico con sus principales retailers. Y el juego online requiere desarrollar habilidades en áreas como la ubicación en las góndolas, navegación, información y «tocar y sentir», entendiendo esto último como una experiencia rica para el consumidor virtual, sobre todo en la pantalla de un teléfono inteligente.

Fuente : Portafolio Retail – DF