Dos años han pasado desde que el grupo Yarur, dueño de las farmacias Salcobrand y la familia Abuhadba, propietaria de las tiendas PreUnic, sellaron la fusión de ambas firmas que creó el holding Empresas SB, del cual los primeros accionistas controlan el 70%.

A la fecha, el cambio más visible en esta cadena especializada en productos de belleza y perfumería, y en línea con su vocación masiva, ha sido la expansión de su red de Anca a Punta Arenas con la apertura de 28 nuevos locales.

Pero esta expansión tiene como trasfondo una profunda reingeniería interna para potenciar sus fortalezas y hacer frente a un mercado cada vez más competitivo por los planes de sus rivales tradicionales y la irrupción de nuevos actores. 1[2S claves apuntan a potenciar su diferenciación, generar un amplio mix de productos y de precios bajos, profundizar la fidelización de los clientes y escalar en la excelencia en la atención.

¿El objetivo? «Queremos ser la cadena número 1 en este nuevo escenario», asevera el gerente general de Empresas SB, Matías Verdugo. Una meta que sustentan a partir de un sostenido crecimiento que alcanzó una tasa de 8,5% en 2013 con ventas anuales por US$ 200 millones para alcanzar una red de 88 tiendas.

La fusión con PreUnic implicó para Salcobrand un cambio relevante, ya que el mundo de la belleza y perfumería creció hasta representar nada menos que la mitad del negocio del nuevo holding «Al principio, en la farmacia manejábamos un mix de 70% de medicamentos y 30% de consumo masivo, pero al incorporar PreUnic pasamos a 50% cada uno.

Nos gustó mucho haber llegado a ese equilibrio nos llevó a querer crecer en ese último segmento, donde creemos que es más fácil diferenciarse», explica el ejecutivo, quien detalla que las expectativas del conglomerado apuntan a aumentar su participación en este ámbito a un 60% al año 2017.

En efecto, la fusión con PreUnic formó parte de una estrategia mayor de crecimiento en el negocio de la belleza, apuesta que profundizó con la firma especializada en productos de cosmética Make Up, nacida bajo su alero, pero que en la actualidad tiene vida propia, sumando 14 locales.

En paralelo, el grupo gestó Espacio Salcobrand, un formato pionero que apunta a generar experiencias integrales en belleza y bienestar a través de productos de primera calidad y asesoría de expertos, que cuenta con un total de 16 locales.

Completa esta estructura Salcobrand, que incluye a la cadena de farmacias que le da el nombre al grupo –la principal filial con cerca de 400 puntos de venta–, y La Botica, concepto que nació como un proyecto Bicentenario que recrea los establecimientos del siglo pasado y conserva la atención personalizada de esa época. A éstas se añadió la cadena Farmaprecio, enfocada en los segmentos socioeconómicos más bajos «que quieren pagar menos, pero que demandan una atención digna», señala Verdugo sobre esta marca que suma 10 locales que planea aumentar en el mediano plazo.

LA TERCERA CULTURA DEL GRUPO

Aunque se evaluaron varias alternativas para hacer frente a la creciente competencia, finalmente para el desarrollo de PreUnic primó la idea de potenciarse desde adentro, aunque sin detener su proceso de expansión. «El modelo de atención de PreUnic, que en 2012 era bastante único, pasó a ser de alguna manera más commodity, lo cual nos obligó a pensar cuáles son los elementos diferenciadores más potentes y trabajarlos en forma dirigida», señala Verdugo.

En este escenario, uno de los primeros pasos del holding tras la fusión, fue crear una nueva lógica interna, donde converge lo mejor del espíritu de hacer negocios de cada una de las dos familias controladoras. «Cuando hicimos la fusión, nos vimos enfrentados a dos culturas que, si bien iban en el mismo sentido, tenían diferencias. Entonces, lo que hicimos fue diseñar una tercera», indica el ejecutivo.

Bajo la asesoría de una consultora extranjera, el grupo estudió sus fortalezas y necesidades, y definió sus nuevos lineamientos internos en una tarea que describen como un papel en blanco. «Lo que nosotros estamos haciendo hoy tiene partes de la historia de ambos lados, pero convergen en que las dos familias son de mucho esfuerzo y cuidado a los colaboradores», explica Verdugo.

La nueva cultura establece como prioridad el trabajo en equipo con sus colaboradores como fórmula para mejorar la calidad de servicio. «Para tener el mejor nivel en atención al cliente, hay que formar una cultura interna, en eso hemos estado trabajando en los últimos meses», detalla ‘7erdugo. Para ello, PreUnic se fijó como meta que sus 2.820 trabajadores se sientan respaldados a partir de sus competencias y entrenamiento.

«No se trata sólo de llamarlos colaboradores, porque creemos que este partido lo estamos jugando juntos», señala, enfatizando la importancia asignada a las personas que atienden directamente al consumidor y su identificación con la compañía.

Para hacer honor a los cuatro pilares de la empresa –seguridad, confianza, servicio y eficiencia–, la compañía está potenciando el liderazgo al interior de la organización con acciones COMO la implementación de un sistema de reconocimiento, capacitación permanente, mejoramiento de las zonas de descanso y mayor eficiencia de los sistemas de comunicación con los locales.

Sobre esta base, están potenciando su oferta de productos y fórmulas de fidelización de cara a su público objetivo –concentrado en los segmentos socioeconómicos C3 y D–, mejorando su cadena logística con la creación del nuevo centro logístico para el grupo.

LA REINGENIERÍA LOGÍSTICA

La primera inversión dura que ejecutará Empresas SB para respaldar el crecimiento orgánico de Salcobrand y PreUnic, es su proyecto de centro de distribución que se hará cargo de los requerimientos logísticos de ambas cadenas. La iniciativa requerirá un desembolso aproximado de US$ 35 millones y contempla subir el estándar tecnológico de sus procesos.

Luego de tres años de planificación, el nuevo complejo se ubicará en el terreno de la casa matriz de la firma en la comuna de San Bernardo, específicamente en la, avenida General Velásquez, y contempla una superficie total de entre 25 mil m2 y 30 mil m2. «Con eso esperamos quedar a la punta de la tecnología de centros de distribución en nuestra industria», asegura Matías Verdugo.

El ejecutivo detalla que ya cuentan con todos los planos de ingeniería, mientras que todos los procesos y sistemas se encuentran definidos, por lo cual «la primera piedra debiésemos moverla en octubre», afirma, indicando que la expectativa es tener el centro completamente operativo en un plazo de 18 meses.

Este desarrollo reemplazará el centro de distribución que PreUnic opera desde 1993 en el sector de Claudio Arrau y Américo Vespucio, en Pudahuel, instalación de 9.000 m2 que está llegando al límite de su capacidad en espacio y tecnología frente a la expansión comercial de la empresa.

EL RETO DE LA TARJETA

Entre las fórmulas de fidelización impulsadas por PreUnic, destaca su tarjeta lanzada el año pasado. A partir de la experiencia de Empresas SB en la materia, PreUnic lanzó su plástico recién el año pasado, representando en la actualidad un 3% de las ventas. Si bien la meta para este negocio es que la cifra suba hasta el 10%, Verdugo puntualiza que «hay que ir poco a poco, por lo que nos gustaría acercarnos al 5% de la facturación en 2015».

Aunque entre los beneficios de este medio de pago están las compras cruzadas con la cadena de farmacias Salcobrand, el ejecutivo resalta que «nuestra propuesta es que con la tarjeta PreUnic se obtienen mejores condiciones de compra en las tiendas de esta cadena, y lo mismo para Salcobrand». Por esta misma razón, han descartado unificar ambos plásticos: «Creemos que el cliente se tiene que identificar con una marca, no con una empresa», asegura.

Y el comportamiento de los consumidores les ha dado la razón, puesto que el cruce de clientes es bajo. «La visión de compra de un diente cuando va a una farmacia u cuando va a comprar belleza es diferente. Eso hay que saberlo y aceptarlo», enfatiza.

FÓRMULAS DE UBICACIÓN Y FIDELIZACIÓN

En su camino hacia la especialización, para PreUnic es vital no perder el foco comercial centrado en las mujeres de los segmentos socioeconómicos C3 y D. «Si empezamos a pensar en una propuesta de valor muy amplia, al final no le hablamos a nadie, y una de las claves del éxito que ha tenido PreUnic es mantener su eje promocional y de comunicación en ese mundo. Debemos potenciar las fortalezas y no hacer experimentos, porque al final el diente se confunde y eso tiene un alto costo», afirma el ejecutivo.

Esta misión también se expresa en la ubicación de sus locales y plan de crecimiento, que busca abrir los nuevos puntos de venta en vías y sectores con grandes flujos de personas. «Debemos tener mucho tráfico afuera del local para que nos convenga abrir un PreUnic», indica Verdugo, lo que explica que un 42% de sus tiendas se ubique en la Región Metropolitana (38).

En cuanto a los planes de crecimiento de la compañía, destaca que la mirada está puesta en «ciudades en el norte y en el sur del país que se están desarrollando fuerte y vamos a intentar tener ubicaciones en la medida que se generen centros comerciales atractivos».

Las redes sociales juegan un papel vital en la estrategia de fidelización de la cadena. Con cerca de 276 mil seguidora en Facebook –superando los 255 mil de Salcobrand y con una proporción de los seguidores en Twitter entre ambas cadenas–, el arrastre logrado por PreUnic en estos canales de comunicación en línea se complementa con una cuenta en Youtube, donde se realizan sorteos de productos y presentan tutoriales de belleza, la que bordea los 1.500 suscriptores.

Además de las inscripciones presenciales al momento de la compra, con accesos a sistema de promociones asociadas a los hábitos de compra de cada cliente, otra de las fórmulas de fidelización de la empresa es su Instituto de Belleza que ofrece capacitación gratuita a sus dientas, entendida dentro de un rol social.

«Es una especie de escuela que se creó hace algunos años para dar entrenamiento en manicure, maquillaje o coloración capilar para que utilicen esos conocimientos como dientes o como microempresarios», señala Verdugo. Una fórmula, afirma, que les ha dado muy buenos resultados en los vínculos permanentes con sus egresados.

Fuente : Portafolio Retail – DF