Dos veces, en menos de dos años, la multitienda Johnson´s –propiedad de Marcelo Calderón, dueño también del 20% de Ripley– ha tenido que sentarse a negociar con los bancos.

La primera, el año pasado, cuando tras largas tratativas recibió un crédito sindicado por US$308 millones que le permitió superar una compleja situación financiera que exigió al mismo Calderón desprenderse del 20% de su participación en Ripley e inyectar esos US$ 200 millones en la cadena.

La segunda, está hoy en curso. Y no piden dinero, sino modificar los plazos de pago del crédito sindicado que se han hecho «muy pesados» en virtud del nuevo plan de negocios, que el directorio diseñó con la asesoría de Virtus, y del mal estado de la cartera de colocaciones.

«La situación es complicada porque tenemos que dar cumplimiento a un contrato de crédito sindicado que en la actual situación resulta bastante pesado», explica el abogado y director de Johnson´s, Eduardo Morales, estrecho colaborador Marcelo Calderón.

¿Por qué no solicitaron más plazo, desde un comienzo?, se preguntan en algunos bancos. Morales desmiente que se haya escondido información a los bancos en la primera negociación y asegura que el problema estuvo en que «se negoció sobre la base de antecedentes erróneos. Como directorio revisamos la cartera de colocaciones y nos dimos cuenta que en muchas oportunidades los créditos habían sido muy mal otorgados». Morales afirma que la auditoría fue realizada por Delloite y que entregó»información (que) indujo a error tanto a los dueños, como probablemente también a los bancos».

Sin embargo, el mismo Calderón aseguró a La Segunda que ve con «optimismo y confianza» esta etapa y no se pone en la hipótesis de que los bancos le cierren las puertas.

«Nunca se escondió información a los bancos»

–¿Por qué debieran confiar, por segunda vez, en Johnson´s?

–Calderón : Porque hemos hecho un trabajo de reorganización y ordenamiento interno; contamos con una marca potente; con un plan de negocios agresivo que vamos a cumplir a cabalidad; y tenemos una administración responsable, profesional y de capacidad probada. Estoy asumiendo el compromiso con una experiencia de muchos años, en los cuales he sabido de éxitos y también de situaciones difíciles. Está mi nombre de por medio, y a estas alturas de la vida es la mejor garantía que puedo colocar por delante.

–Pero se ha visto en la necesidad de negociar nuevamente con la banca.

–La información con que contábamos no era correcta. Esta información fue proporcionada por la administración anterior, revisada y considerada conforme por una importante empresa auditora internacional contratada para ese efecto; habían clasificadores de riesgo de la cartera que –de manera independiente– la tenían bien calificada, y más aún, se contrató una asesoría financiera especial de alto nivel para participar en el proceso.

Además, basado en esa misma información, pagué el aumento de capital de más de $ 70 mil millones al que me comprometí, ya que siempre he creído en esta empresa. Todo indicaba que estábamos bien asesorados y en buen pie para negociar el convenio sindicado. Sin embargo, nos encontramos con que la realidad estaba muy lejos a esas cifras que recibimos en un comienzo. Nunca se escondió información a los bancos, ha sido un proceso transparente desde siempre.

–¿Existe la posibilidad de quiebra, si los bancos no aprueban el plan?

–No me pongo en ese supuesto, nadie desea que ocurra. En la empresa trabajamos directamente más de 4.000 personas e indirectamente la cantidad es mucho mayor por sus propias familias. Durante más de seis meses hemos contado con la asesoría de Virtus, quienes nos propusieron un plan que nos dio seguridad para ir adelante con este innovador proyecto.

–¿Cómo ve el futuro de la empresa?

–Con optimismo y confianza. Asumo con humildad que las cosas en algún momento pudieron hacerse mejor, sin embargo, mi motivación siempre ha estado marcada por entregar el mejor servicio a nuestros clientes.

«Hay que cerrar y redistribuir el personal de las tiendas que no cumplan con el formato»

–Ustedes reconocen una situación compleja, ¿qué proyección hacen?

–Morales : El tema números va a depender de cuánto duren los efectos del terremoto que nos golpeó, se averió el centro de distribución, algunas tiendas importantes como la de Concepción. Durante este período si bien no hemos tenido grandes problemas con los proveedores, ellos no nos despachan con la rapidez y oportunidad que es importante. Esto significa menores ventas que nos pueden golpear bastante, sumado a que teníamos una proyección por la cartera que era bastante deficiente.

–¿Cuál es el énfasis del nuevo plan?

–Partimos con un diagnóstico bastante crudo. El primero era que no teníamos un formato uniforme: habían estupendas tiendas pero con la misma calidad de otra que no reunía ningún requisito para una gran tienda. Para esos efectos contratamos una empresa llamada Virtus y con ellos trabajamos 6 o 7 meses en la elaboración de un nuevo plan de negocios que se estructuró con un nuevo financiamiento de la tarjeta, externalización de muchos procesos, control más sólido del directorio como contraloría interna, y también tratar de tener tiendas de carácter uniforme.

–¿En qué se traduce?

–Hay que cerrar y redistribuir el personal de las tiendas que no cumplan con el formato. Cuántas tiendas queden, lo define el gerente general.

–¿Por eso cerraron la de Ahumada?

–Básicamente no era rentable.

–¿Cómo no es rentable una tienda en esa ubicación?

–Aparentemente fue un problema de marketing y de oferta de productos.

–Dentro del plan, ¿cuando debieran tener utilidades?

–Entre el tercer y quinto año debiera tener un balance equilibrado.

–¿Qué les han dicho los bancos?

–No nos han dicho mucho, han sido reuniones algunas muy duras y otras más constructivas. No estamos pidiendo más plata, pedimos que nos dejen implementar el plan. Es un plan serio, que tenemos que cumplir muy estrictamente y que implica un cambio sustancial.

–Si no extienden el plazo, ¿no pueden cumplirlo?

–Es muy difícil. Para que una empresa como ésta tenga mayores proyecciones, necesariamente debe contar con un socio estratégico. Para eso necesitas tener ordenada la casa, para que no pase que alguien compre la empresa y se de cuenta de que está llena de muertos.

–¿Cuánto más debiera demorar la negociación?

–La próxima semana debiéramos tener ofertas concretas de ambas partes. El plan es muy duro, pero tenemos ventajas: marca, red de locales, muy buenos productos y clientes.

–Ha trascendido que los bancos quieren un nuevo gerente o un socio.

–No he escuchado nada. Hay una administración nueva, un gerente general nuevo, de abril del año pasado, gerente de finanzas nuevo, controlador nuevo, equipos de cobranza nuevo. Sobre el socio, está en nuestro plan.

Fuente : La Segunda