El nombre Mario Chamorro es uno de los más reconocidos en el mercado financiero. Esto porque luego de haber trabajado en la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), para después pasar a la subgerencia de planificación en el Banco Osorno, y luego a integrar las filas del grupo Saieh, llegando a ser gerente general de Coprbanca y pasando a integrar el círculo de hierro del empresario, su expertise es destacado por la industria.

Y a poco más de dos meses de haber asumido como gerente general de Tanner Servicios Financieros, y ad portas de convertirse formalmente en el presidente de la corredora de bolsa del holding, Chamorro aborda todos los temas contingentes y cuenta cuáles son los planes de crecimiento para la institución que ahora lidera.

–¿Le parece efectivo que el Caso Cascadas genera un daño de imagen al mercado?


–Desde que llegué me he metido a nivel del corretaje, para entender bien la operativa. Pero a nivel global, estos casos no le hacen bien a la industria financiera, como tampoco lo hizo el caso La Polar. Va dando una sensación de un empresariado con mala formación, con malos valores, y creo que quizás pueden ser algunos, pero la historia ha demostrado que son muy pocos, porque la mayoría opera honestamente. La gran mayoría hace todo lo posible por trabajar bien, tienen valores, además de sistemas de control de riesgos, pero sin duda que al final es un elemento que hace daño. Las cascadas generan daño.

–¿Pero antes estos casos no se conocían o ahora pasan más frecuentemente? 


–Lo que es bueno es saber que se sanciona, porque es un proceso de aprendizaje. Si se llega a sancionar, ya todo el mundo aprendió. Lo mismo pasó con La Polar, después de eso los gobiernos corporativos en el retail son distintos, los esquemas de seguimiento, la forma en que el regulador supervisa los sistemas de crédito a las personas en el retail es distinta. Eso es parte del conocimiento. Uno va aprendiendo, modificando y mejorando a medida que van pasando estas cosas. Yo he tenido la suerte de trabajar en ambientes muy pro controles, muy competencia justa, y Tanner no es distinto. O si no, no me hubiese venido.

Cambios en la corredora

–Hubo mucho ruido relacionado a desvinculaciones en la corredora.


–Efectivamente, pero eso fue por una reestructuración, que se realizó como muchas veces se realizan reestructuraciones. Pero está dentro de lo normal. Me parece que se sobredimensionó en algún momento la empresa, para los niveles de actividad que se estaban viendo, y se hizo necesario tomar las medidas del caso.

–Imagino que también tienen manuales de ética.

–Obviamente. Mi opinión es que tú estás en un negocio en el que ganas dinero por la actividad que realizas con terceros, entonces lo mínimo es que se enmarquen en los cánones de negocios tradicionales, y me parece muy bien que haya un montón de restricciones a la operatividad de la misma gente que está dentro de las corredoras, y que se tengan manuales de ética, que en el caso de nosotros está, y también están todos los límites a las operaciones propias de la gente que trabaja en la corredora. Mínimo que haya un manual de ética.

–Pero, ¿son efectivos? Porque al final es sólo un manual.
–Cuando se controla, sí. En mi experiencia, de todas formas lo son.

–¿Cómo se controla? ¿Tipo antidoping en futbolistas, que son sorpresa?


–Exactamente. Así es como tiene que hacerse.

Profundizar relación con el cliente


–Con su llegada, ¿hacia dónda va ahora Tanner?

Este es un mundo bastante distinto a lo que conocía. Es una entidad no bancaria pero que igual cumple todos los elementos regulatorios, tiene una estructura bastante ordenada, comité de compliance, gobierno coporativos, comités de crédito, de riesgo operacional, etc. Funciona muy parecido a un banco. Es una entidad con clasificación BBB–, igual que la de algunos bancos, Tenemos dos porductos estrella que son crédito automotriz y factoring, y se está desarrollando el leasing. Por lo cual nos corresponde incorporar nuevos productos, como créditos comunes y corrientes, con garantía.

–Casi como banco.


–Claro, pero nosotros no captamos del público, esto se financia con patrimonio, pero también con líneas de financiamiento, efectos de comercio, bonos. Estos serían básicamente créditos a empresas. Como tenemos muchos clientes, 4.000 vigentes en pymes, por ejemplo, entonces hay una base y debemos tener la capacidad de profundizar la relación con esos clientes. Y tenemos espacio de crecimiento, un leverage muy bajo, de 2,4x. Además, en unos cinco años vamos a realizar la apertura en bolsa, y más próximo, esta semana posiblemente vamos a emitir un bono por 1,5 millón de UF (unos US$ 64 millones) que será para financiar este nuevo crecimiento y además, el pago de algunos vencimientos que vienen ahora.

Fuente : El Diario Financiero