Un 2013 definitivamente para olvidar tuvo el holding supermercadista SMU. Complicaciones financieras que obligaron a su controlador (Alvaro Saieh) a colocar US$ 300 millones de capital adicional y emprender enérgicos procesos de reestructuración tanto de deudas como de gestión operacional desembocaron en que al cierre del año pasado anotara pérdidas por $ 531 mil millones… cerca de ¡US$ 1.000 millones!

La cifra comunicada hoy al mercado a través de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) no es imprevista para la renovada administración de la compañía, que encabeza su gerente general Marcelo Gálvez. A septiembre, la firma ya acumulaba resultados negativos por $ 381 mil millones (algo más de US$ 700 millones) y a eso debían sumarse los costos que implicaron el cierre de locales y el despido de personal con que en el último trimestre del año iniciaron la puesta en marcha del plan trianual con que esperan llegar al 2016 con cifras «azules».

Gálvez asegura que buena parte de este magro resultado tiene su origen el proceso de reestructuración y reordenamiento de la compañía y en las políticas contables más conservadores que han aplicado.

Sostiene, sin embargo, que todo eso ya se está revirtiendo. Ha habido, dice, un aumento paulatino de las ventas en los últimos cuatro trimestres, que se profundiza en los primeros tres meses de este año, con un crecimiento estimado en ventas en torno al 6%. Marca un «punto de inflexión», afirma el ejecutivo que llegó en mayo del 2013 al holding SMU.

«Estamos terminando con una etapa de depurar los estados financieros de la compañía, que era la base para iniciar nuestro plan trianual de mejoras operacionales», dice. Es más, asegura en este trimestre el holding está superando un presupuesto exigente en términos de resultados operacionales, gracias a una disminución importante de los gastos.

Puntualiza también que el avance en resultados de ventas y márgenes responden principalmente a mejoras en Unimarc –su principal negocio–, aunque también destaca otros formatos del grupo como Mayorista y OK Market.
Venta de Construmart: «No tenemos ningún apuro»

–¿Ya concluyó el cierre del 10% de los locales que anunciaron?

–Dijimos que parte importante de la mejora en los resultados venía por cerrar aproximadamente el 10% de nuestras locales, unos 70, porque tenían un mal desempeño financiero o porque tenían sobreposición con otros de los que se compraron. De ellos, hemos cerrado 42. Pero se trata de un proceso dinámico, continuo, en el que estamos permanentemente evaluando. ¿Por qué no hemos cerrado la otra parte? Porque algunos locales han mejorado su desempeño financiero, las ventas, aplicaron reducciones de gastos. Y así salen de esta lista, pero eso no quita que sigamos observando.

Lo que sí se puede asegurar es que el cierre masivo de locales que hubo en diciembre y los despidos del último trimestre no deberían volver a ocurrir.

–¿Cómo va el proceso de venta de activos no estratégicos, elemento esencial del plan trianual?

–El proceso está avanzando conforme a los tiempos que demoran estos procesos.

–En el caso de Construmart, ¿será en la fecha que habían previsto?

–No hemos dado una fecha concreta. Habíamos dicho que no sería antes del segundo trimestre, pero no tenemos ningún apuro. Lo importante es venderlo a un valor que sea atractivo para la compañía.

–Pero con lo que recauden deben cumplir con los compromisos que adquirieron con los bancos.

–Tenemos un compromiso financiero con los bancos, donde este año tenemos que hacer una amortización en torno a $ 40 mil millones. El plan de la compañía es financiar esa amortización con la venta de activos no estratégicos. Es nuestra prioridad y nuestra primera opción, pero eso no significa que vayamos a apurarnos en la venta de los activos o a venderlos a un valor que para nosotros no sea atractivo.

Estamos evaluando, junto con el directorio, opciones adicionales y tenemos un plan B.
Estrategia multiformato para cubrir todos los hábitos de compra

–¿Qué cambios han puesto en marcha para la mejora operacional del negocio?

–El plan trianual tiene tres pilares. Uno es el fortalecimiento financiero; otro, la eficiencia operacional, y el último, el aumento de ingresos. La mejora en las ventas se basa en potenciar nuestros formatos, y para eso lanzamos una estrategia multiformato que busca cubrir todas las necesidades y hábitos de compra de los consumidores de distintos segmentos.

Unimarc lo mejoramos notablemente en este primer trimestre en el ítem abastecimiento, que normalmente es la mensual o quincenal que hacen las familias. Quedarnos sólo con reposición era un negocio muy pobre. Adicionalmente, iniciamos promociones y campañas en varios productos.

Hay que considerar que SMU es número uno en Chile en mayorista, en Alvi, en tiendas de conveniencia (OK Market) y en ventas por internet (Telemercados). Y en supermercados, número tres. Ahora es bien injusta la comparación porque si a Walmart le sacáramos los hipermercados, seríamos número uno.

–¿Ingresarán entonces en hipermercados?

–No. Nuestro foco es alimentos, es lo que hacemos bien, y lo no–comestible está hoy concentrado en hipermercados y las tiendas por departamentos donde hay competidores bastante grandes.
«Estamos volviendo a nuestras raíces»

–¿Cómo se inserta la definición de gerentes regionales en esta estrategia?

–Junto con nuestra estrategia de multiformato tenemos lo que hemos llamado regionalismo: es una estructura regional que lanzamos en diciembre del año pasado con siete gerentes regionales bien empoderados.

Básicamente lo que estamos haciendo con esto es volver a los orígenes de este holding, que es la suma de muchas cadenas regionales, donde eran los líderes operados por sus propios dueños. Estamos volviendo a nuestras raíces, de entender los hábitos de los clientes locales y con un plan que llamamos 100% nuestro que es con proveedores también locales.

–¿Qué significa gerentes bien empoderados?

–Que tienen capacidad de tomar decisiones comerciales, como por ejemplo cambiar los surtidos o mejorar propuestas de precios.

Otra cosa: además de ser los primeros en esos formatos, somos los número uno en siete regiones: en la Primera, la Tercera, la Cuarta, la Decimocuarta, la Décima, Undécima y Duodécima, entonces no podemos tener una estrategia nacional, tenemos que tener a la gente ahí empoderada para defender esas posiciones.

–También están optimizando los centros de distribución.

–Nuestro plan de eficiencia operacional considera primero baja de gastos y reducción de personas, pero ahora viene un proceso de optimizar nuestra cadena de abastecimiento. Para eso estamos pasando de diez a ocho centros de distribución más grandes, y hay tres que estamos abriendo este año: en Antofagasta, Concepción y en Puerto Montt.

En cobertura estamos desde Arica, que abrimos en diciembre pasado, a Punta Arenas, pasando por un montón de ciudades chicas. Tenemos un 25% de participación de mercado, pero un 45% de cobertura. Es enorme, eso nos obliga a tener una red logística bastante grande y óptima, y en ese proceso estamos.

–¿Cómo es la actual relación con los proveedores con los que tuvieron hartos desencuentros?

–Todo el problema de pago que tuvimos con proveedores lo solucionamos en marzo del año pasado y desde ahí, todo lo que hemos tenido por parte de ellos ha sido un apoyo total a las actividades comerciales que hemos impulsado.

El apoyo de los proveedores para levantar a la compañía, las ventas, la propuesta de valor, las actividades comerciales y nuestros márgenes ha sido fundamental.
Saieh: «Un presidente muy cercano a lo que está sucediendo»

–¿Qué cambió en la gestión de la empresa con las modificaciones en el directorio?

–Hoy estamos aprovechando al máximo la experiencia de los nuevos directores que vienen de la industria proveedora, como Fernando del Solar, o de supermercados, como Pedro Pablo Cuevas.

–¿Y el rol de Saieh?

–El, como accionista controlador, venía hace varios meses metido de cabeza en entender qué estaba pasando con la compañía, qué podíamos hacer, y ahora simplemente se formalizó su rol de un presidente muy cercano a lo que está ocurriendo en la compañía.

–Su ingreso también tuvo un sentido de darle una mayor confianza al mercado.

–Estamos conscientes de que el año 2013 rompimos la confianza con el mercado por lo que sucedió, y obviamente tenemos que recuperarla y para eso tenemos que hacer las cosas muy bien. Dentro de eso, lo primero que ha ocurrido es que hubo un aumento de capital de US$ 300 millones, aportado por el socio controlador. Además hemos ido cumpliendo con todo lo que hemos dicho.

Lo segundo es un nuevo gobierno corporativo, con un nuevo directorio. Lo tercero, es que tenemos un plan trianual que estamos ejecutando, avalado por los bancos, que confiaron en esta reestructuración. Y lo cuarto es que estamos en un punto de inflexión, mostrando buenas ventas, y pronto también vamos a mostrar buenos resultados operacionales.

–Estamos enfocados en nuestro plan trianual, y los buenos resultados en ventas y en margen nos permiten estar tranquilos con lo que estamos haciendo.

La reestructuración con los bancos nos permitió una holgura para ejecutar este plan. Originalmente, para el período 2014–2016 teníamos un plan de amortizaciones de unos US$ 225 millones, que con esta renegociación bajó a US$ 157 millones, por lo que hay U$S 68 millones que ya no tenemos que pagar en estos años. De los US$ 157 millones, nuestro plan siempre ha sido pagar US$ 127 millones con la venta de activos no estratégicos, y por lo tanto, desde el punto de vista operacional sólo tendríamos que financiar US$ 30 millones, y en eso estamos avanzando en un plazo de tres años.

–¿Han pensado potenciar el negocio financiero?

–Es algo que estamos evaluando, pero no es parte de las prioridades. Nuestro foco está en lo operacional: mejora de ventas y reducción de gastos, y en la venta de alimentos sin crédito.

Fuente : La Segunda